如果组织是一台机器，那么只要换一个好的“操作系统”，事情就解决了。

大部分的变革顾问和OD流程管理都能提供这个“操作系统”——从人才管理流程、继任管理、绩效管理到薪酬制度，一应俱全，完美又娴熟。

然而，组织并不是一台机器——这就是为什么75%的变革管理归于失败的原因。

“当领导者们通过合作来实现他们无法单独完成的组织使命时，组织领导力随之诞生。”

“Organizational Leadership is what results when leaders work together to achieve organizational outcomes that they could not accomplish by working alone.”

KONE的转型故事

通力电梯(KONE)是世界上最大的电梯公司之一，芬兰百年企业的翘楚，承载着欧洲百年城市化进程和人口流动史的记忆。

2007年，全球金融风暴酝酿正酣，由于工程签约到落地的时间差问题，通力电梯美洲部（KONE Americas，后文简称“通力美洲”）对这次危机的预期出现了滞后效应。

此时，高层做出了三个重大战略：

1、为新设备收入和利润率大幅双降做好准备；

2、夺取市场领先地位；

3、根据新战略适应性需求，开始向“相互依存型领导力文化”转型。

这一年，通力美洲人力副总裁率先举起了组织变革的大旗：从人才管理流程，继任管理、绩效管理，到薪酬制度的变革管理，一应俱全，策无遗漏——但不到一年，他们就发现这件事难以为继。

战略没有问题，变革管理也没有问题，问题出在“人”上。

通力美洲前身是一家美国本土家族企业，上世纪90年代被通力总部收购 ，由此打开美洲市场。这家企业一直传承着项目管理和财务利润主导的重工业组织文化，“家族血统”人脉文化十分显著。很显然，这场变革会遭遇很多障碍，譬如：一项企业资源规划难以通过；新项目的建设服务方案难以推进、各职能各自为政等等……于是通力美洲部开始进行高层整合，通过保留或调整过去的高管人员，形成了新的高管层团队，迎来了新任CEO。

08年秋天，人力副总裁来到CCL，咨询下一步“HR驱动的发展计划”（HR-driven development plan）。就在第二天，他得到一种领悟：通力美洲需要的是一种相互依存型企业文化，转型的“症结”在于组织领导力文化的不匹配。他清楚看到了企业文化的全景画面：战略决策、变革管理、文化氛围，人才发展，资源流程——这一切的结点在于领导力，在于“人”。

2008年，CCL与通力开始了这段长达三年半的“组织领导力发展（OL）合作计划”。这项计划堪称CCL时间跨度最长，涵盖层次最广的项目之一；此外，在通力美洲新任CEO和CCL全球总裁John Ryan的联合倡导下，这项计划也改变了CCL过去与企业合作的“非介入”传统。

在这个计划实施的几年后，通力在美国的排名从第四上升到第一；在中国的排名从第十上升到第一。

第一阶段：发现学习

“发现工坊”（Discovery Workshop）是一个为期两天的异地会议，旨在评估领导力现状和差距，并测试企业参与团队改造的意愿和能力。

在这个阶段中，通力美洲高管团队发现了他们在协同合作上的主要问题。他们承认彼此之间“摇摇欲坠”的信任，消极的沟通现状——从社会学角度，一种“合谋性沉默”（Conspiracy of Silence）。这是一种明显的“自主型领导力”文化（Independent Leadership，基于个人英雄主义式的领导力价值观）——几乎所有高管都认同这个测评结果，并意识到这种文化事实上加剧了他们内心的焦虑和脆弱性。

这是一个带有测评性质的反思阶段，事实上并不产生任何解决方案和学习计划；我们开始引导公共学习（Public Learning）训练——团队成员之间带着各自的业务问题，各自价值观的表达，从拘谨渐至坦诚；根深蒂固又悬而未决的问题渐渐浮出水面——人们开始自发地进行彼此间的挑战和承诺，达成团队发展和组织文化发展的共同意愿。

第二阶段：全面准备

2009年，CCL与通力的合作进入了第二个阶段。

我们与通力订下的合作承诺允许我们直接参与他们的工作，这为我们帮助其发展组织新行为和新信念提供了足够的实践空间。通力美洲高管层建立了四个“跨界战略团队”，不仅包括百名高管，也包括了来自组织不同职能的非高管成员——整个团队由CEO带领。

这是一个为新文化、新组织铺垫的重要阶段。高管团队如果要深刻理解从“自主型领导力”到“相互依存型领导力”的转变，就需要拥有对应这种领导力文化的思维和技能。我们开始引导相应的技能和思维训练，和更深层次的公众学习：

通过透明化的学习实验室（Learning Lab )建立对话、反思、协作参与模型；

从“非此即彼”到“既和”理念转换；

强化左脑策略认知与想象力的连接；

激发右脑图像思维（Image-based Tools）；

通过行为探究（Action Inquiry）催化行为转变；

以讲故事的方式（Story-telling）引导实践。

第三阶段：全景布局

到2010年初，高层团队已基本建立了新的“相互依存型领导力”；一月份，在墨西哥举行的“通力美洲百名领导人年度会议”主题是：以“慢步调”为领导力文化转型做更全景的布局。

基于新的领导力战略，通力决定正式推出“相互依存型领导力文化营”（Interdependent Leadership Culture Campaign），他们决定与CCL长期合作，将前两个阶段的“学习实验室”嵌入组织长期发展战略中。“Kone学习实验室”地点设在墨西哥，从这里走出来的人才梯队将秉承对话和教练机制，发展与新领导力文化相应的技能和工具，并将新领导力文化带到组织实践中，递进式传承下去。

第四阶段：实践

“Kone员工参与计划”开始于2010年秋，这个设想本不在原计划之列，想法的萌生乃是因为高管层希望将这次组织领导力文化转型的成果更深远地推进下去——他们不满足于管理层发生的局域变革，他们考虑的是甚至是所有一线部门。

这为通力开启了一种“领导者发展领导者”（ leaders developing leaders）的模式；高管所在之处，皆能直接与其团队和每一位员工分享。这个计划涉及了通力美洲部几乎所有的管理人员、区域经理、甚至是一线员工，第一阶段的“发现学习”和第二阶段的思维、技能和工具是这个计划的主要焦点。

我们发现：在这个阶段中，公共学习实践更容易被人们接受，参与度甚至高于高管层，人与人之间的互动更为直接和顺畅。

一位区域经理提到一句格言：“信念产生决策、决策产生行为，反复的行为产生习惯。”一组电梯技术人员们点头表示赞同，经理接着问：“你更愿意相信事故是不可避免的，还是更愿意相信每个人都是绝对安全的呢？”接着，你会看到两种思维观点的争锋，以及由此产生的对实践决策和行为的影响。

这个项目结束前的某天，CEO收到了一位来自分行经理的集体反馈：

“您必为这样一个团队而骄傲……四年前，您开始倡导这场变革，人们只是默然地聆听；而今天，我所知道的所有同事都发自心底地认同着它。”

回首这场长达三年半的组织领导力文化转型历程，我们仍能清晰感受那光芒；承载百年记忆的商业巨轮在风暴中的精彩蜕变。

在故事的结尾，

我们希望提出组织领导力文化转型的五个原则：  

1：文化转型是一个有引导的、共同学习的过程  ；

2：变革从高层领导做起 ；

3：纵向提升（不仅横向拓展胜任力，还提升领导者格局） ；

4：领导力文化变革需从理念和行为实践两方面同步进行；

5：可持续的文化变革是一个在工作中边做边学的过程。